工行陕西省分行：全力推进网点竞争力提升“一号工程”

　　工商银行陕西省分行聚焦持续提高为民服务质效目标，统筹全行资源、实施得力措施，全力推进网点竞争力提升“一号工程”，努力以服务实绩塑造人民满意银行。

西安分行多措并举推动提升网点竞争力

　　“一号工程”实施以来，工行西安分行大力强化网点人力资源配置效能，着力提升网点战斗力和综合竞争力，从政策制定、充实网点营销队伍、加快网点人员晋升、稳定网点人员力量等多方面扎实开展工作，至11月末，全行网点人员、客户经理占比分别较10月末提升2.91、8.29个百分点，“一号工程”初显成效。

　　在近一个月的时间里，西安分行一是迅速制定完善《网点竞争力提升人力资源政策实施方案》，从党建引领、制度建设和工作措施三个维度提出实施意见共二十条，明确任务目标、明确具体措施、明确责任部门，为网点竞争力提升提供制度保障。二是充实网点营销队伍256人，将支行本部117名个贷客户经理下沉至网点，充实到网点营销队伍，迈出了支行本部“瘦身”第一步，有效提升了网点客户经理占比;推动139名客服经理等网点其他业务类岗位向个人客户经理转岗，加强客户服务维护力量，力争至年末达到更高增量目标。三是业务类职务聘任选拔向网点倾斜，在组织开展业务类职务聘任和选拔性晋升中，对在网点履职工作的人员给予相应分值，将更多网点人员纳入选拔范围。四是稳定网点人员力量，进一步规范抽调基层员工赴分行本部协助工作相关纪律，未经规范程序不得以任何方式、任何理由擅自抽调基层人员到分行本部工作;严格一级支行本部员工调入管理，从网点调入支行本部人员须经分行人力资源部审批。

宝鸡分行打造“数字员工” 赋能提升网点竞争力

工行宝鸡分行积极探索科技赋能“一号工程”新途径，近期，针对各专业日常报表统计占用大量人力资源的问题，创新开发报表统计自动化处理机器人程序，利用“数字员工”释放人力资源，赋能网点竞争力提升。 “一号工程”实施以来，宝鸡分行科技工作团队主动面向分行13个部门征集开发需求，迅速开展需求分析与沟通，加班加点进行程序开发，通过模拟并增强人与计算机的交互、执行基于一定规则的重复性任务等赋能提升工作效率。目前已收到各部门有效需求8个，开发完成分行对公结算账户日通报表和储蓄存款增量日监测表上线测试程序2个，将人工需要一个多小时的统计时间缩短至10分钟以内完成，程序也可根据需要自动向相关人员发送报表邮件，不但解放了劳动力，而且提高了报表统计的时效性和工作效率。在此基础上，分行进一步扩大需求征集范围，加快程序开发进度，使更多RPA项目早日投产，通过RPA技术赋能将更多人力资源从简单重复的工作中释放出来，补充到网点竞争力提升工程的主阵地，在为网点进一步减负的同时大幅增强作战单元的战斗力，促进网点竞争力的大幅提升。

咸阳分行激发“战斗单元”活力提升网点竞争力

工行咸阳分行认真落实省行“一号工程”工作部署，聚焦“人员、功能、授权、考核、系统”五维发力，着力补短板、强弱项，全面激发网点“战斗单元”的经营活力和工作热情，以提升网点价值创造能力、客户服务能力、风险控制能力推动网点竞争力显著提升，保障全行各项工作实现高质量发展。 网点竞争力提升工作全面启动后，咸阳分行一是提高认识，统筹全面推进。分行结合自身实际认真研读理解和落实省行人力、财会、运管等部门制定的推动办法和方案，认真剖析阻碍网点竞争力提升的突出问题，研究推动竞争力提升的针对性举措。及时组织召开专题会议，协调相关职能部门逐条认领省行工作要求，全力推进网点竞争力提升“一号工程”。二是健全机制，强化制度落实。围绕网点员工岗位津贴提升、员工职业发展网点倾斜、网点负责人考核、内控案防与安全生产等方面制定网点竞争力提升工作方案及人力资源实施方案、经营绩效评价办法等多项制度，并规范支行、网点案防分析会次数、内容和形式，提升网点风险控制能力;对一级支行上门开展业务培训和辅导，提升高质量网点占比。三是精准考核，确保落地实施。全辖支行结合自身资源禀赋与区域客群特征，制定实施营销服务方案、考核办法和组织优化工作，进一步发挥考核“指挥棒”作用，细化网点人员、机构管理，确保竞争力提升工作取得新成效，重点领域营销服务取得新突破。四是优化布局，提升竞争能力。对迁址优化和原址提升的网点加快完成省行考察和图纸会审，完成低效网点撤并工作，进一步改善网点环境，优化网点布局调整。五是减负赋能，提高员工满意度。规范财务开支，减轻基层负担。成立灶委会加强职工餐厅管理，提高员工归属感。开展微信群治理，精文简会，为基层减负赋能，助力网点竞争力提升。

汉中分行真抓实干加快提升网点竞争力

汉中分行认真领会省行党委战略意图，迅速围绕人岗匹配、精准营销、有效激励等方面建机制、搭平台，系统设计、分步推进网点“战斗单元”竞争力提升工作。 省行“一号工程”启动后，汉中分行体现出四个特点。一是闻令而动、迅速出击。迅速召开网点竞争力提升工作部署落实推进会，对照省行相关制度办法，全面梳理网点竞争力提升各项工作，迅速向全行传达解读省行“一号工程”精神要旨和工作要求，确保全行员工熟知网点竞争力提升工作的方向、思路和方法，确保形成合力，强化工作落地。随后，立即制定网点竞争力提升办法，列出工作任务清单47项具体措施，围绕盘活人力资源、完善网点布局、强化业务培训、加快泛客户经理制推广、强化考核运用等方面逐项明确时间表、路线图，为网点“战斗单元”竞争力提升稳步推进提供路径保障。二是五维发力、真抓实干。打破思维定势、甩掉路径依赖，重铸网点核心优势，通过聚焦“人员、功能、授权、考核、系统”五个维度，全力纾解网点现实困境、强化网点作战单元。面对人员紧张局面，将新入行人员分配至网点，优先保障网点人力资源配备，同时梳理全行人员岗位职责，对分支行本部人员明确分流目标，加快补充客户经理数量;加快推动“普惠+个贷”业务及人员同步下沉网点，由普惠部负责人包抓一级支行、普惠客户经理包抓二级支行，助力支行法人普惠业务的直营，同时新增城区4家一级支行个人住房贷款业务办理权限，推动资产业务下沉;制定业务类晋升实施方案，落实营业机构绩效工资费用上浮、网点人员津贴、网点员工人均工资增幅高于分行辖内员工人均工资增幅和绩效工资保护线等措施，确保员工职业发展政策、绩效工资资源等向一线倾斜，并将客户经理选聘权限下放支行网点;将网点营销费用、人员投入、业务范围、设施设备等各类资源配置与网点分类挂钩，以激励考核激活网点经营活力和员工内生动力;选取能够涵盖全行主要业态的5家网点进行“营销e点通”功能测试，加大“网点通”的推广使用力度，目前“网点通”注册人员覆盖率达到80%，网点使用人数占比达到73%。三是瞄定市场、优化打法。集中开展“连锁类”商户攻坚营销，落实高层牵头营销“连锁类”商户机制，加强GBC协作，梳理存量对公户开立商户收单业务清单，对未开立商户逐户营销，并对辖区内优质商户或商圈、公司、机构客群统一摸排，下发目标清单，开展营销，定期通报营销进展;持续推动“网格化”营销，重点拓展网点周边的商业街、个体经营户、专业市场、菜市场等高频率、高活跃度商户客群，不断做大做优商户规模;紧抓受众广、易操作、额度小、利率低等优势和收单业务的特点，加强“商户贷”营销推动，以信贷引领做好产品组合营销，提升全行商户渗透率和价值贡献。四是抓早动快、全员发力。制定商户提质增效营销推动方案，激发全行员工的营销积极性;成立23支青年先锋队，开展青年员工“拓商户、争先锋”活动，充分发挥青年员工主力军作用;对二维码商户、商户贷、三方绑卡等重点产品进行培训，确保全行员工能迅速掌握产品特点和营销技能;党员领导干部带头营销，网点负责人、客户经理发挥主体营销作用，员工积极跟进，掀起全员营销热潮，全行所有网点组织外拓团队利用周末时间深入商户、商场，扫街进楼，全力做好发卡绑卡、商户贷款等一揽子业务营销服务，以营销实绩体现网点竞争力提升成效。